您当前的位置:首页 > 国际合作 > 国别环境
国别环境
澳大利亚市场的三大进入途径、两大投资注意层面
来源:  作者:  时间:2016-10-27

澳大利亚经商特点 

澳大利亚人经商传统保守,许多人对外来文化、外来人、外来产品有着抵触情绪。在澳洲市场不时能看到类似“澳大利亚公司为澳大利亚人在澳大利亚生产”(Made in Australia by Australian for Australian)、“澳大利亚公司,澳大利亚生产”(Australian made,Australian owned)等产品标记。这都反映出澳洲社会和市场对“舶来品”有一定的抵触。 

而从另一角度看,澳本土市场又是一个多元化市场。澳大利亚1970年代实施民族多元化政策,大量接受世界各国移民。澳政府在鼓励移民融入澳主流社会的同时,也鼓励不同民族文化的发展。因此,在澳的大城市大都有不同形式的移民社区,这些社区自然形成一些特殊的市场,适合不同的传统及特殊产品。 

此外,澳大利亚商人基本仍遵循英国的经商传统,守法、重信用、求稳定。澳商人不会因为“面子”、“朋友关系”而容忍不守信用甚至欺骗行为。澳市场狭小,也没有多少空间让不法商人“骗了东家骗西家”,违约的事情很容易被查出,最终可能是供应商丧失所有客户。 


市场进入三大途径 

一、参加当地贸易展览会。最大优势是直接接触澳商人,并通过与澳商接触了解澳市场。同时,澳商参观展览会是持开放心态,并可能准备签约。 

二、实地推销,即推销人员访问澳大利亚,接触澳商,登门推销。在这种情况下,澳商可能有防御心理,但是这种方式比通过信函接触效果要好些。 

三、直接接触澳商。事先要准备充分,样品或样本、报价单等均应准备妥当。澳商在最终签约前,大都会要求参观供应商的产品生产情况:参观工厂、观看加工过程、质量管理方式以及公司的整体状况。澳商向新的供应商开始订货时量可能不大,通常先试两三笔订单,以确定供应商的供货能力和产品情况。在确定供应商的水平以及供货顺利后,订货量就会达到合理水平,同时订货程序也可能简化。 

投资注意事项 

澳大利亚的法律体系及市场体系与加拿大和英国等有一些相近。在澳投资,有两个层面需要把握。 

一、全面识别财务风险,挤出财务计划报表中的利润水分,充分考虑收购费用成本规划 

(1)尽职调查 

这是个老生常谈的话题,但往往是企业最容易出现的问题。从财务的角度应进行充分的尽职调查,例如资源类企业,从勘探到生产,不同阶段风险不一样。 


举个例子。一个勘探企业拿给你一个分析报告,它是真实的,但是有可能是取得最好样品的报告。再比如,给你提供的财务计划也可能做得比较乐观,拿到这个计划要进行分析,充分识别风险,不要看到有20%或者30%的利润就非常高兴,一定要把水分挤出来。 

(2)分析和前瞻可能出现的政治风险 

比如2010年澳大利亚工党上台后,针对钢材推出的超级资源租赁税,在2009、2010乃至2011年最后正式推出时,这个政策对于矿产资源价值的影响非常大,这是政治方面的因素。 

(3)打足收购成本费用 

一些上市公司也包括非上市公司,在董事会和管理层之间有协议,当控制权转移时涉及一些条款,对公司的管理层和董事会要补偿,有时候金额不小。但是在会计报表上,所有权没有转移时可能并不涉及这个条款。而且,中国企业去收购矿产项目不足50%的时候,也可能不涉及这个条款。但是你进去后需要获取控制权的时候,就有可能涉及这种条款,所以事先一定要把这部分费用成本打足。 


还比如说,澳洲或国外企业给员工的退休计划中,对员工的长期服务做出了承诺。中国企业收购该企业之后进行一系列的重整,有可能有的员工需要辞退,如果一位员工今年50岁,到他60岁还有10年,你可能需要付出10年企业的年金,来保证这位员工退休以后的收入不受影响。这个成本在其会计师报表里面也可能没有列示。 

(4)注意涉及财务统计报表的IT体系成本 

这是很多中国企业没有重视的问题。现在大的国企、上市公司都采取了ERP系统等等,澳大利亚公司采用的ERP系统可能与中国企业不一样,无论是内控设计还是流程,以及接口,都不一样。 

中国企业收购以后,尤其是国有企业管理、国资委的管理有一系列的要求或报表,这个报表与一般的公开报表不一样,而且国有企业要求有月报、快报,有财务报表的信息,还有非财务报表的信息,这些工作如果完全靠人工加工对接,效率不高。如果有一套IT系统来对接,这个成本有的时候完完全全超出中国企业的想象。 

(5)做好税务筹划 

在兖州煤业收购上市的时候,据悉在澳大利亚的市场上得到了比较好的评价,这里面第一就是要做好收购前风险的识别和对策,确保在收购前的成本能够在可控的范围之内。 

二、收购后整合问题 

一个成功的交易只是并购成功的一半,另外一半是交易达成后要进行融合。中国文化讲的是佛道儒,西方是基督、天主,文化和市场环境差别都非常大。 

并购后有几个方面要特别注意,如果达不到并购后战略协同目的,可以说投资在一定程度上是失败的。这里要特别注意公司的治理。 

(1)关于公司治理 

我们国有企业的要求与境外的一些公司比如澳大利亚的一些公司,双方的公司治理其实有一些矛盾的地方,或者说不是那么能顺利对接的地方,因此要做好公司治理的安排,要尊重当地的规则。这方面,中国很多的企业,包括民营企业都做了有益的尝试。 

(2)沟通创造价值 

首先是语言,我们成功地完成并购后要派出境内人员,派出人员有的语言能力好一些,有的差一些,语言不好的还要派一个翻译,但是会发现一个共同的问题,翻译只能做纸面或字面翻译,不一定能够达成本质意义,这仅仅是说语言差异,更不用说文化等差异。 


三一重工做了一个尝试,在各个岗位上双配置,一个是当地的中层或者高层管理人员,一个是中方派出的。兖州煤业也经过了不同的尝试,现在比较成功的尝试是专门成立沟通中心或者信息沟通中心,其作用就是嫁接国内和当地管理层。 

(3)融入当地,加强互信 

中国人之间沟通非常容易,但是他们与本地员工和当地员工来沟通和成为朋友的时候,往往要经过相当长一段时间。真正成为朋友,加强互信了以后,其实很多工作上的错位就比较容易达成。 

 

 

                                                                                              中国走出去

 

【关闭此页】